“设计能做什么”，是一个常问常新的问题。IDEO在中国长达20年的创新实践，也是我们与客户、合作伙伴共同求索这个问题的历程。
我们身处的环境、面对的挑战在持续变化，“设计”——无论你将其视作一种视觉呈现形式、一套解决问题的方式，还是一个能为不同个体、组织甚至社会系统所用的创新工具——也处于同频的变化中，而关于“设计能做什么”的答案，自然会随之持续演进。
这一“持续演化”的属性，也是我们认为这个问题值得探讨，且值得持续探讨的原因。
在这篇文章中，我们将和大家分享有关“设计能做什么”的阶段性思考，它并非一份板上钉钉的答案，因为我们确信，随着挑战的变化、经验的积累，我们会有更多新的思考。
现阶段的输出，来自与IDEO全球合伙人黄智恒（Tony Wong）和IDEO中国工作室执行总裁Remy Jauffret的一场对谈。文章将从四个角度，展示设计的面貌是如何变化的，以及“设计能做什么”的光谱是如何随之拓宽的：
* 设计的实践方式
* 设计的成果
* 设计创造的价值
* 用设计成功驱动创新的必要条件
在IDEO中国工作室庆祝20周年之际，Tony和Remy迎来了各自在IDEO中国的第15年与第10年。他们共同回顾了与客户并肩工作的经历，以及在此过程中逐渐丰富起来的设计思维实践经验，并据此分享了对设计的角色演变及设计思维应用方式的看法。他们还展望了未来可能出现的新领域和新挑战，以及未来10-15年设计可能出现的新面貌。
按照IDEO的惯例，展开“严肃”对谈前，我们先从“人”出发，来认识一下这两位设计师——
Q: 你们能否回顾一下各自的职业道路，谈谈为何选择加入IDEO，你们的“设计师”角色又是如何随着中国市场的发展而逐步演进的？
Tony:
我是在伦敦中央圣马丁学院学的工业设计。加入IDEO前，我曾在飞利浦和伊莱克斯集团（Electrolux，全球家用机商用电器领先品牌）位于亚洲和欧洲的设计团队，工作过很多年。在这些公司担任设计师的经历，让我对设计在企业组织中发挥的角色和提供的价值有了一定了解和认识，也让我更好奇，企业外部的设计顾问可以如何为身处企业之中的我们每天都在思考的问题附加更多价值！IDEO以创造颠覆行业、满足未被满足需求的解决方案而闻名，我渴望获得这种了不起的能力，于是在2008年加入了IDEO。
2008年，对中国来说，是一个意义非凡的年份。我很好奇，发生在中国的文化与经济发展进程，会如何影响设计与创新。所以，在IDEO位于加州的总部和位于上海的中国工作室之间，我选择了后者。
中国一直非常注重高增长和影响力，这也推动我作为一名设计师，更深入地思考我们能为此创造的价值是什么。随着中国向更富有、更具竞争力的市场转型，企业无法只依赖满足市场需求来获得增长，更重要的是，它们需创造出适宜中国文化和中国人生活方式的差异化解决方案。这一宏观背景，也推动我以设计师的身份去深入了解，经济条件和人口结构的变化会如何影响“设计什么是正确的”，而不仅仅关注“如何正确地设计”。
Remy:
Tony和我在同一所大学求学，但当时我们并不认识彼此。
我在中央圣马丁获得了硕士学位，主修“叙事环境中的创意实践”（Creative Practice for Narrative Environments）。这门课探讨的前提性问题是，当我们将各不相同的创意人士聚集在一起、共同去想象有影响力的未来时，会发生什么。我因此获得了很多机会，和策展人、产品设计师、艺术家、作家和建筑师等一起工作，也被给予了充分的空间与他们共同构建可能的未来。
这段经历非常疯狂和激动人心，也激发了我的某种渴望，那就是去应对那些靠一己之力无法处理的复杂混乱的大挑战。也是在这个阶段，我第一次听说了IDEO。2013年，我加入了IDEO中国工作室。
中国，让我深刻认识到观点的价值。作为一个在中国生活和工作的外国人，关于企业如何运营、领导者如何领导他人、价值如何被创造、系统如何被构建等问题，我常常会抛出不同的见解。过去的十年，中国企业在这些方面获得了成熟发展，而现在，我认为我们正身处一个非常有趣的时刻，Tony和我都为之兴奋——因为有大量新的复杂挑战亟待解决，随之涌现出也大量关键的机会，而把握住这些机会，我们将为中国市场创造更有意义的成果。
*1 设计实践是如何开展的？
Q: 你们在中国与各类客户合作的10/15年经验，如何影响你们对“设计能做什么”的看法？
Tony:
我们在中国的客户群非常多元。因而，“设计能做什么”这个问题抛给初创公司、企业集团、国有企业或跨国公司，可能获得截然不同的答案。
Remy:
其中一致的地方是，我们在中国市场合作过的各界领导者，都很务实，很有雄心壮志，也很在意成果。所以，我们不会将时间花费在思考理论问题或尝试不可能有成果的方法论上。
Tony:
在IDEO中国的15年，我见证了设计如何为我们的客户带去新的视野和思维方式、更强的商业实践能力、与核心利益相关者更深层的互动，以及更可持续和更灵活的做事方式。从根本上看，设计为企业提供了一系列围绕使命、人、地球和利润的坚实投资回报。
而我在中国市场学到的最重要的一点——我相信它适用于任何地方，但也许在中国的商业环境中更为突出——那就是，要让设计有效地附加价值，需要建立信任。因为我们的设计，是针对我们的客户“应该创造怎样的未来”而抛出的观点；客户需要相信，我们呈现在他们面前的设计，是帮助其实现目标最有根据的选择。
这种信任，是通过彼此间充分的沟通和共同的经历建立而成的。设计有一个异乎寻常的优势，即能将潜在的未来可视化，推动对话的发生，并在做出有理有据的明智决策前，让对话的参与者们抛出具体且有建设性的观点。如果使用得当，设计将成为一个绝佳的工具，在商业实践中推动信任的建立——不只是在客户和我们之间，也在客户组织内部的不同成员之间。
唛步和IDEO在三年间合作了多个项目。每一次合作，IDEO团队都会和我们严谨地讨论市场环境、项目的商业定位，并会从不同维度来验证企业的商业策略，帮助我们打开思路、转变思维。项目全程，我们会进行开放的讨论甚至激烈的辩论，参与其中的每个人也因此收获了持续创新带来的喜悦。
我们彼此间的信任，就是在这一步一个脚印的实践中，以及双方对于成功创新的共同渴望里，逐步建立起来的。我们的团队成员，在和IDEO亦师亦友的共创过程里，受益颇多。IDEO常提的一个价值观是‘帮助他人获得成功’，我们是它的实际受益者。
唛步的创始人兼CEO卢少军
共创过程中的唛步团队和IDEO项目团队。点击阅读🔗IDEO与唛步的合作故事
Q: 过去的10到15年，IDEO在设计实践层面发生的最显著变化是什么？
Tony:
过去几十年，企业在商业实践中广泛融合和采用设计实践，是设计行业作为一个集体共同努力的结果。IDEO作为客户的合作伙伴，所做的是通过补充客户团队的能力、而非重复它们，来为企业附加价值。
Remy:
我们有意识地转向与客户展开更深层次的嵌入式合作——不是向对方交付工作，而是与他们并肩合作。这种工作方式，在跨越多个阶段的合作及定制化的多样参与模式中展开，也要求我们采用非常不同的设计实践方法。
归根结底，这是一种更加敏捷的工作方式。我们会和客户团队一起进行在地、快速的学习；客户对我们认可的建立，对如何决策及扩大执行范围的考量，是在项目启动之初而非结束之时，同步展开的。
为确保这种工作方式奏效，我们需要对客户如何经营业务、企业的文化及其对决策的影响，都有更深的理解与考虑；我们也需灵活地调整自身的工作方法，在种种限制条件之中，为客户创造最佳价值。这一点很重要，如果对实现目标所需应对的现实条件没有扎实的理解就抛出解决方案，是非常不负责任的。
Tony:
而随着很多客户向设计借力的能力越发娴熟，我们在帮助他们时扮演的角色、采用的方法，也在变得更为复合。
举例来说，十年前，我们开展的项目通常为期6-12周，核心目标是为客户提供全新的视角。这些项目的成果往往是一系列启发性的主张，帮助客户认识到他们所在行业发生的变化，以及可以如何利用各类设计工具来推动变革、把握机遇。我们作为设计师，当时并未得到参与“董事会”决策的许可。
如今，我们和客户的对话通常从商业目标而非“设计概要”开始。我们会花大量时间了解客户团队是如何组建的，以及阻碍他们找到创新解决方案的真实挑战是什么。虽然有时候，6-12周的项目，依然是助力客户实现目标的正确路径，但我们帮助客户设计更好解决方案的方式已变得更加多样化，很多时候，它们已不再以周为单位来设置。
例如，我们在与宜家家居北亚区产品研发团队合作时，针对其亟待解决的商业挑战，定制了非常复合的合作模式，其中包括短促的设计冲刺、长期持续的项目制合作，以及定期举行的工作坊。我们还针对宜家设计师在其他项目上遇到的能力提升需求，通过和他们并肩工作、开展共创工作坊，为其带去了新的视角。
Remy:
我们和客户，往往是不分彼此的。我们是他们团队中的一员，与他们并肩工作，推动他们以更快、更协作、更有创造力、更大胆的方式完成工作。我们非常清楚自己应该提供什么价值，也很清楚何时应该退后一步，为客户做决策留足空间。
Q: 对于在项目中如何做抉择的问题，你们是否将“客户团队内部达成共识”作为判断的基准？IDEO的主张在何时发挥作用？
Tony:
我们不只用设计来分享对最终解决方案的构想，也用它来可视化潜在的未来，激发对话，让用户和客户组织都能据此抛出具体、有针对性的意见，为找到最明智的解决方案而展开有建设性的观点交流。
但是，听取不同观点并不等同于利用共识来做重要的设计决策。
与我们合作的商业领袖，在做决策和采取行动前，都会进行深入地倾听。IDEO发挥的作用，是透过用户需求的视角，促进关于如何最好地平衡技术可行性和商业可持续性的对话，最终实现杰出的设计创新。这里提到的“平衡”，具体是指我们帮助客户团队在限制性条件下做出正确取舍的能力，最终目的，是帮助客户实现商业目标，而不是达成让所有人都满意的共识。
我们与丝芙兰亚洲区总裁Alia Gogi的合作，就是一个很好的例子。Alia作为一名商业领袖，深入倾听了其所领导的区域内，来自用户和团队成员的不同需求。而这能帮助她及其领导的团队，在“满足持续变化的消费者需求”和“在现存限制条件下实现程度适宜的创新”之间，找到适当的平衡。
我们改造了IDEO中国办公室的一整层空间，将其变为一间丝芙兰“快闪店”，并邀请真实的消费者入场体验，对我们的原型设计抛出他们的想法。点击阅读🔗IDEO与丝芙兰的合作故事
*2 谈谈设计的“成果”
Q: 你们会如何描述这些年的工作成果？IDEO的业务是否在向战略咨询大幅倾斜？
Tony:
战略是我们工作中固有的部分，设计实质上是一种战略行为。
但我们的工作成果是多样的。产出形式上，战略蓝图、产品设计、空间体验设计等都在其中；客户类型，则涵盖了初创公司、大型跨国集团和国有企业等；从行业来看，我们与来自零售、医疗健康、食品饮料等不同行业的客户共同完成的工作，没有一个是完全相同的。
我们与欣和集团近十年的合作，可以很好地说明，我们如何运用设计影响他们的战略制定与转型历程。我们从欣和的使命出发，和他们逐步完成了多项合作——从品牌重塑后如何对外和对内谈论自身，到为他们和《米其林指南》共同举办的活动完成体验设计，再到协助他们完成最核心调味类产品的创新……这些具体的项目背后，我们的确为欣和设计了一套复杂的战略，而人们在市场上所见的切实产出，是这个战略具象化的体现。
Remy:
我想补充的例子，是我在过去4年中参与的一个项目（它仍在进行中，因而不便透露过多细节）。我们正和一家商用车原始设备制造商共同探索物流行业一个系统性挑战的解决方案。
我们面对的首先是一个战略问题，即在自动化程度更高、包裹量更庞大以及对集成移动解决方案有更深需求的未来，原始设备制造商（OEM）可以附加什么价值？我们快速建模、将原型设计投入真实应用场景中进行压力测试，是战略构想的外化；这些环节，在帮助该公司的领导层理解战略现实含义的同时，进一步思考可以如何采用不同的路径来实现它。
从设计成果来看，我们向传统的原始设备制造商展示了截然不同的业务模式，并在设计涉及软硬件的整合性用户体验时，兼顾了遍布于物流行业复杂生态系统中不同用户的需求。
我们和客户作为一个团队，共同设计并推进这些实时实验，在此过程中，战略和设计是互为影响的关系。我们快速地推出有形的设计，目的不是构建一个完美的解决方案，而是利用设计找到用户需求性、技术可行性和商业可持续性之间的平衡，为战略决策提供充分的依据。
和IDEO的合作，让我们进一步看清了精致露营领域，团队有了更大的信心往前走，开始不遗余力地往里投入，以非常快的速度丰富了产品线。其实有些业务，是靠预测推进的，但因为有了信心，我们更大胆地去做了预测，没有犹豫地去投入，我觉得这是我们最有价值的收获。
牧高笛品牌创始人、董事长陆暾华
IDEO项目团队将IDEO中国工作室的一层空间改成了露营地，以实景化的方式搭建出了牧高笛的企业愿景。点击阅读🔗IDEO与牧高笛的合作故事
*3 设计的价值
Q: 在你们看来，设计思维在商业实践中扮演的角色及提供的价值是什么？它又是如何变化的?
Tony：
过去几年有关设计思维的争论非常有意思。它们突显了不同人对设计思维的巨大认知差异——“设计思维是一种解决问题的方法”还是“设计思维是一系列流程明确的活动”。市面上流行的有些设计思维活动，其实已经过时了，要成功地应用设计思维，不是按照顺序完成一系列活动就一定能实现的。
Remy：
说不上是好是坏，如今的商业界将设计思维视为获得创新性解决方案的方法和过程。这本身没问题，但如果只谈过程而不谈前提条件，也不去清晰界定可能的商业成果是什么，谈论设计思维就会变得很危险，而关于它能提供何种价值的讨论，也极易制造各种误解。
在商业环境中，设计思维作为一种工具可以发挥的价值是，帮助一个组织快速学习，使其以低成本的方式尝试各种大胆的选项，在推出失败代价可能极为高昂的解决方案前，逐步增强其做出正确决策的信心。
设计思维可以有力地促进组织内流程或项目的发展或改进。要想它真正发挥作用，使用它的人必须接受并渴望它。这也是为何‘共情’和‘定义’这两步在设计思维的应用中，至关重要。一个组织采用设计思维方法，可以确保其对人们真正需要什么和想要什么有初步的深入理解。通过提出正确的问题来评估这些需求和兴趣，可以开发出最合适的设计或政策。这成了设计开发中的核心聚焦点。如果不这么做，就可能浪费大量时间和资源，最终的设计也不会成功。
福布斯人力资源专家委员会成员（Forbes Human Resources Council）、韦斯切斯特尔乡村俱乐部（Westchester Country Club, New York）人力资源部主管Lindsey Garito，在《福布斯》杂志上的评论道
Tony:
我认为我们需要更多地去思考，设计能为今天的企业带去什么价值，设计师运用的方法在解决商业问题时可以发挥什么作用，以及“动手做”（making）的技能可以如何更好地融入到组织中。谈论设计所发生的变化，其实也是在讨论企业、技术、社会层面发生的变化。
IDEO在项目中经常通过原型设计，以实景化的方式将构想中的解决方案展现在人们眼前，由此推动有价值的讨论，降低决策的成本和风险。比如在帮助Boom Supersonic重塑面向未来的超音速飞行体验时，项目团队快速搭出了全尺寸的机身模型，邀请未来的旅客基于对原型设计的体验，给出反馈，帮助我们优化设计。
Q: 你们在回顾过去10/15年在中国的经历时，为何认为讨论“设计”依然重要，尤其在这个词汇在中国已被广泛使用和频繁提及的现状下？
Tony：
设计讨论之所以重要，且与我们每个人息息相关，是因为设计无处不在且已被广泛实践。我们讨论得越多，辩论得越激烈，就越有助于完善和推进设计的演进，使之更充分地发挥在加深理解和解决问题、树立信念和激励行动、收获成果和创造有形价值等方面的积极作用。设计的角色，以及它能为中国的持续发展创造的价值，将保持其一如既往的重要性。
从1978年改革开放到今天，中国的很多公司都在经历领导层的代际更替。很多公司创始人的工作方式，是自上而下地落实决策，这一度非常高效。但随着这些公司在新领导层的带领下继续发展，所处的环境和面对的问题也日益复杂，商业领袖们就必须学会倾听更多的声音，这样才能推动组织持续进化、顺应时代和市场的需求。
虽然针对企业的代际传承，市场上已有很多指导如何转型与变革的方法论，但它们有时非常学术和机械。而我认为，设计可以提供更具变革性和实用性的解决方法，可以为组织内的成员提供通过实践操练可以逐步掌握的实用工具，激发他们自身想要变革的意愿，而不是以被告知地方式参与变革。
我们近期在和中国的一家大型饮料公司合作。他们过去的成功，依靠的是创始人的敏锐直觉和对效率的追求。如今内外环境都发生了巨变，我们的工作，就是帮助新一代的领导者与客户的声音贴得更近，通过与其并肩合作，帮助产品制造链上的所有部门从我们的设计研究所得中挖掘出可为他们所用的内容，然后融入他们各自的专业知识与观点。
我认为，这种由设计固有的启发属性激发而出的协作能力，对于一些组织实现成功的传承至关重要。
Remy：
我认为，世界上任何一家有志成为全球性企业的公司，都需要拥抱中国视角。随着中国企业在中国内外各个领域竞争力的急剧提升，这种需求只会与日俱增。
Tony谈的是中国企业传承与转型的问题，我想补充的是，跨国企业同样面临着挑战，它们也需付出努力保持市场关联度、提升自身实力，并向我们在中国看到的先进经验学习。设计在这方面，将发挥越来越大的作用。尤其在跨职能、跨地域、跨文化的沟通协作中，设计可以提供很多启发，推动人们去识别与思考不同市场在需求上的异同，最终创造出为市场所需的价值。
一个越发明显的事实是，外资公司“置身事外”为中国市场设计竞争性解决方案的做法，如今已不再适用。他们必须根据在地的洞察，因地制宜地制定解决方案。
我们正在与一家知名的国际汽车公司合作，探讨可持续发展这个议题会如何影响未来中国市场的产品研发。基于从各个领域搜集到的文化信号，我们通过具象的设计阐明了可持续性对中国消费者究竟意味着什么。设计的洞察力为这个全球品牌构想“以中国市场驱动”的全新汽车研发项目，打开了全新的视角。
*4 成功的条件
Q: 用设计/设计思维应对复杂挑战时，获得成功的关键条件是什么？
Tony:
设计思维是一种解决问题的方法，而设计是一种战略性的创造行为。解决复杂挑战，需要的不只是设计方面的专业知识与技能，设计思维也绝非灵丹妙药。
随着设计思维在商业领域被越发广泛地应用，以及越来越多的人开始学习它，我认为意识到这一点非常重要——要利用设计思维为复杂挑战找到有效解法，必须掌握好应用它的方法。这就如同，没有经验丰富的厨师掌勺，手捧再好的食谱也做不出好菜。我们需要技能娴熟、经验丰富且掌握了设计和创造技能的设计思维实践者，在此基础之上，邀请设计学科之外的其他合作者加入，大家齐心协力地展开合作——这是运用设计或设计思维成功解决复杂挑战所需的关键条件。
另一个关键点在于，设计思维致力于理解人们为何会做他们所做之事，然后通过设计的手段进行创造、测试和迭代以找到更优的解决方案。对于那些需要对“人”进行关键分析才能找到解法的复杂挑战，设计思维往往会有更大的用武之地。
IDEO共创思路中很重要的一点，是以设计思维为工具，甄别所有利益相关者的真实需求、现有认知是什么。如果没有开展共创，整个课程的支架与细节不会想得那么清楚……共创对课程整体质量的提升也是显而易见的。老师是课程最终的实施者，对我们来说，掌握全面的信息、把握如何在细节中落地尤其重要。
云谷高中顶石课程负责人邹帆
与云谷高中师生共创云谷“顶石”创新课程。点击阅读🔗IDEO与云谷高中的合作故事
Remy:
设计思维其实是一个管道，可以在讨论中引入更多声音，更广泛地考虑不同视角，然后对不同层面的信息进行总结和提炼，综合考虑对人们真正有价值的东西（即用户的需求性）、实操层面的可行性，帮助组织在复杂的市场环境中收获蓬勃发展的信心（即商业的可持续性）。
我们曾经做过一个医疗健康项目，同时要与跨国公司和中国的医疗机构合作。我们因此必须考量不同国家和地区对医疗保健的政策设计、监管机制、分销网络、文化态度等方面的差异。我们需要摸清这个复杂的系统，并将来自其中不同人员的观点融入到我们的工作中，这样才能提高最终的解决方案成功推向市场的可能性，也能帮助我们的客户更清晰地预见潜在挑战，并和我们一起应对它们。
我们不会按部就班地完成上述的工作，而会用具体有形的设计对这个复杂系统中的现实情况发问，由此构建出能为患者和照护者提供差异化价值的产品和服务。
*5 设计的未来
Q: 你们认为，设计的未来（接下来的10到15年）会是什么样的？
Tony:
生成式AI、Web3、气候变化，以及多元化、公平和包容（DE&I），只是影响企业决策的一些显而易见的因素，但它们也是复杂的系统性挑战。我相信设计在其中可以发挥关键的作用——不是单独发力，而是在与数据科学、行为经济学、建筑学等其他学科高度协作的过程中发力。我认为，是时候让设计变得更加通透包容和灵活流动了。我们满心期待和值得信赖的客户一起探索新的工作方法、合作模式和应用场景。设计在中国有着光明的前景，在IDEO，我们已将目光投向下一个地平线，在那里，设计将帮助董事会做出更明智的决策，带来乘数效应，产生更深远的社会影响力。
Remy:
设计的本质是透过乐观的视角来看待问题和复杂性。行业和工具会持续变化和演进，但我认为在可预见的未来，给设计带去更多滋养的乐观精神，会长存下去。
技术、社会和环境的快速变化会带来超出想象的机遇，但也会带来意料之外的问题。我认为，设计可以深入到这些新的裂缝中，继续创造新的价值。极少数企业可能会开辟出未来的新路，大多数企业则需要经历激进的转型才能在下一个时代生存下来。我希望充满乐观主义的设计能向其中一些公司施以援手，帮助他们找到下一条发展曲线。而这样的事业，对我来说意义重大。
